Recrutamento e Seleção

Gestão de Talentos: as pessoas e a organização.

Investir em uma gestão de talentos significa buscar meios de potencializar a gestão de pessoas alinhada com a proposta da cultura organizacional. 

Chamamos de proposta porque a base da formação de equipe é a cultura organizacional. Porém, eventualmente, essa cultura pode ser revisitada a fim de se adequar às inovações do mercado. A cultura é orgânica.

Quando isso acontece, a gestão de talentos vem justamente no sentido de focar na mudança. Contudo, a questão central é, inegavelmente, a gestão de talentos, pois seus propósitos são fundamentais na formação da cultura organizacional.

 

Um círculo de talentos na cultura organizacional

Uma cultura organizacional é formada por uma série de elementos que constituem os hábitos de uma organização, incluindo desde a relação com espaços físicos, processos e demandas até ações mais subjetivas como atitudes e gestão de emoções, entre outras.

Qualquer inovação sofre influência e/ou influencia a cultura tal como ela é e como foi construída ao longo da história da organização.

No centro dessas decisões estão as pessoas que quanto mais alinhadas com a cultura da empresa mais contribuem para manter a direção proposta.

Por outro lado, as pessoas podem estar alinhadas com decisões relativas a  mudar a cultura organizacional. Ainda assim, esses talentos precisam estar alinhados com o propósito de mudança: de onde partir e para onde ir. 

Mesmo uma decisão de mudar, como a de criar uma plataforma online, aderir a transformação digital, ou fazer uma gestão de diversidade  implica entender a cultura para, então, promover  as mudanças necessárias. 

De fato, essa construção é feita a partir de ideias e ideias são construídas a partir de pessoas. Mais especificamente,  são as pessoas que moldam a cultura organizacional, independente da proposta: manter, mudar, inovar, renovar, adaptar.

A gestão de pessoas, mais precisamente de talentos, é crucial para essa  relação de manutenção e inovação da cultura corrente. 

São os talentos, alinhados com a organização, os responsáveis por fortalecer a visão proposta e perceber a necessidade de mudança, bem como de resgatar a cultura da organização sempre que necessário.

Uma identidade de personalidade

Em termo de cultura, o que pode comprometer a qualidade de uma organização são as faltas e excessos de aspectos que constituem sua identidade. 

Uma identidade confusa pode comprometer a maneira como as pessoas, sejam colaboradores, fornecedores ou clientes percebem a empresa. Enquanto a falta de identidade pode não ser atraente, o excesso de comprometimento com uma certa identidade pode restringir qualquer movimento de inovação.

Nesse sentido, é a personalidade da organização que se movimenta enquanto cultura e, por certo, essa percepção começa na gestão de pessoas e de talentos.

Como alinhar os propósitos de uma organização, fortalecer as bases de sua cultura, manter-se no ritmo do mercado e fazer mudanças necessárias sem talentos alinhados, que percebam e busquem esse equilíbrio? 

Isso não se faz sem uma identidade bem elaborada e sem pessoas cuja personalidade estejam alinhadas com esses propósitos, pessoas capazes de contribuir com a construção dessa identidade. 

O ponto aqui é a importância da gestão de talentos. As organizações são formadas por pessoas e para pessoas e é na gestão de pessoas que mora a construção da cultura organizacional. Quanto essa gestão é capaz de pinçar talentos que potencializam as forças da equipe e da cultura, temos uma situação ganha-ganha. 

Em outras palavras, a personalidade da empresa se constitui a partir da personalidade das pessoas.

Por isso, cada vez fica mais clara a importância da gestão de pessoas e dos talentos humanos, a importância de percebê-los como pilares da organização.

A organização são as pessoas

Nossas ferramentas de gestão de pessoas e mapeamento de perfil comportamental tem esse propósito.

Nós entendemos que a identidade de uma organização se processa através da atuação de seus colaboradores. Não adianta uma identidade de marca, um espaço inovador, uma proposta singular se não há talentos alinhados com essas propostas.

Nosso trabalho é garantir a eficiência desses propósitos na atuação dos talentos humanos. 

Criar uma identidade alinhada com a cultura organizacional e que influencie no sentido de potencializar e fortalecer o que essa cultura tem de melhor, bem como minimizar as faltas e excessos característicos de tal cultura é o nosso foco na gestão de pessoas.

Autorresponsabilidade profissional, qual é a sua? 

Autorresponsabilidade é uma das habilidades mais importantes para construir uma carreira de sucesso. 

Inegavelmente, quando nos responsabilizamos por nossas escolhas e atitudes, em todos os níveis de nossa vida profissional, tomamos decisões mais conscientes e assertivas. 

Ainda que nem tudo dependa exclusivamente de nossas escolhas, exercer a autorresponsabilidade naquilo que depende de nós faz toda a diferença.  

Quando começa a ser autorresponsável?

Quando você é criança suas escolhas, muitas vezes, seriam apenas as brincadeiras, os jogos e as companhias, tão saudáveis e importantes como qualquer outro compromisso.

Porém, os adultos lhe demandam outras responsabilidades.

Por certo, é aí que começa a se formar seu senso de autorresponsabilidade. Inicialmente, com coisas cotidianas, como hora de dormir, hora de acordar, tarefas da casa e tarefas da escola. 

Mais tarde, vem as demandas individuais, como estudar, procurar trabalho, administrar tempo e dinheiro, por exemplo.  Mas, isso é só um pequeno panorama de como essa habilidade entra em nossas vidas. 

A questão aqui é o nível de autorresponsabilidade que desenvolvemos a partir desses aprendizados e o empregamos em nossa vida profissional, ou seja em nosso planejamento de carreira.

Você desenvolve a autorresponsabilidade para além das tarefas cotidianas?

Se temos o privilégio de crescer com educação e segurança, raramente somos educados para desenvolver o autoconhecimento, a gestão das emoções e, consequentemente, a autorresponsabilidade.

É muito comum que as inúmeras responsabilidades que vamos assumindo ao longo de nossa trajetória nos leve a fazer escolhas que não são bem aquelas que queríamos, inclusive porque simplesmente não  sabíamos o que, de fato, queríamos. 

Não aprendemos a desenvolver um olhar mais apurado e entender a autorresponsabilidade em suas diversas camadas, tais como:

  • das atitudes
  • do autoconhecimento
  • dos propósitos
  • da estratégia
  • da comunicação 
  • das demandas de trabalho
  • do planejamento de carreira

A lista não tem fim. A autorresponsabilidade está presente em tudo o que fazemos. De fato, começa com as pequenas atitudes e tarefas cotidianas, se desenvolve com base na consciência do que se quer, e se expande para qualquer plano mais elaborado a que nos propomos.  

Além disso, não vamos sozinhos, a autorresponsabilidade é coletiva. Nossas decisões e escolhas impactam nossas vidas e a de outros. Ou seja, uma gama de intenções precisa ser adicionada neste pacote, como equilíbrio, respeito, empatia, consideração e outras.

Sua autorresponsabilidade não anda sozinha 

Então, se exercitamos a autorresponsabilidade e nos comprometemos com nosso desenvolvimento profissional, podemos criar o hábito de comunicar esses projetos para as pessoas envolvidas. 

Por exemplo, como líder, o exercício de autorresponsabilidade inclui a gestão comportamental. À medida que uma liderança assume seu papel de integrar colaboradores e otimizar relações, as condições de trabalho melhoram para ambas as partes. 

Similarmente, no caso de mapeamentos de perfis, processos e avaliações. Um perfil influente entrega suas demandas de uma forma e um perfil de conformidade de outra. Nesse caso, faz parte do exercício de autorresponsabilidade da liderança saber o que precisa. 

Isso vale para qualquer ferramenta, o nosso exemplo é o de perfis comportamentais, mas o ponto é que a liderança tem como tarefa de autorresponsabilidade difundir os meios adotados e certificar-se que todos estão falando a mesma linguagem. Caso contrário, não há mapeamento, processo, avaliação que seja efetiva.  

Como falamos, são muitas camadas, o exercício é ir adicionando a habilidade da autorresponsabilidade a cada uma delas. 

Esse é nosso trabalho, ajudar a identificar as muitas camadas para trabalhar habilidades. 

Vamos?

Desconectar para restaurar: você precisa!

Restaurar, reajustar e reparar são alguns sinônimos do verbo resetar, aquele momento singular de parar e desconectar.

A definição de resetar é “desligar e religar um computador ou equipamento, por falha ou incorreção no seu funcionamento, fazendo-o funcionar corretamente.”

Algo que você faz com frequência em seus equipamentos, certo?

Você desliga, suspende, reinicia, formata e, sempre que começa a travar, você dá um resetar.

Porém, quando diz respeito a sua mente, seu físico e seu emocional, você tem tirado um tempo para esse reset?

O tempo não para

Estamos sempre conectados, mesmo quando tentamos não estar.

Em momentos de lazer, por exemplo, quando saimos para caminhar, carregamos aparelhos que contam nossos passos e rodam nossas playlists. Desta forma, permancemos conectados.

As demandas do mundo da conexão chegam a toda hora, de todos os lados e sobre todos os assuntos. Não há meios de separar a metade trabalho da metade descanso, ou a informação do silêncio.

Igualmente, na hora de dormir, tem o despertador, o app da meditação, o das músicas para relaxar, o das chamadas dos filhos, familiares e das possíveis emergências.

Tudo na palma da mão.

Para ter um recurso, você precisa carregar todos outros – seus ambientes de trabalho enstão sempre presentes na valise portátil que carregamos 24h por dia.

Você já encerrou o expediente e se questiona: ‘será que aquele relatório que estou esperando está disponível?’

A decisão de conferir depende apenas de você. Então, pronto, você decidiu checar.

No momento em que você faz isso, você aciona toda uma demanda mental e volta a se conectar com o seu ambiente de trabalho, uma armadilha comum na cultura da transformação digital.

Não há marcadores para separar a área de trabalho da área de descanso.  A decisão de como conduzir essa relação é, antes de tudo, sua.

Você está ciente disso? Em que momento você consegue realmente desligar e, por fim, restaurar-se?

O importante é considerar essa relação como parte de seu planejamento e não apenas quando você começa a travar e dar sinais de esgotamento.

Nem um lugar nem outro

Mas parece que não tem jeito, essa é a vida como ela é: digital, conectada e omnisciente.

Mesmo planejando, há momentos em que não vamos resistimos e vamos espiar. Afinal, não somos de ferro e, por outro lado, há benefícios.

Gostamos de saber que um relatório está disponível para planejar os próximos passos.

No entanto, isso amplia o campo das decisões e a demanda da autorresponsabilidade. A chave passa a ser a disciplina, bem como os hábitos e sistemas de trabalho que implementamos.

Portanto, procure organizar horários, espaços e rituais que separem um momento de outro, e cumpra o plano.

Mas tudo bem, quando não der para cumprir, nada de se culpar. Procure revisar, restaurar e achar seu ponto de equilíbrio. Sobretudo, esteja presente. Assim como o trabalho invade a hora de parar, as paradas facilmente invadem o horário de trabalho e não estamos presentes nem em um lugar e nem noutro.

Não trabalhamos bem porque paramos a toda hora. Não descansamos porque na hora de descansar não paramos de pensar em trabalhar.

De certa forma, sempre foi assim, mas agora, nossos escritórios estão na sala de casa, no quarto, ao lado da cozinha, na palma da mão. Estamos permanentemente há alguns cliques de nossas demandas de trabalho.

Por certo, há mais por administrar e precisamos tomar consciência disso, ao contrário de apenas fazer por fazer.

Estamos aprendendo sobre modos remotos e híbridos de trabalho, sobre a transformação digital, assim como estamos ensinando nossa cognição a operar dentro desse universo da ultra conexão.

É um leque de decisões na palma de nossas mãos. Não é apenas sobre o que fazer, mas sobre como fazer.

Quantidade ou qualidade?

Se a ideia é sobre como fazer, não seria o caso de privilegiar a qualidade?

Nesse universo de tanta informação, em que desconectar se tornou tão difícil e raro, não seria mais assertivo priorizar a qualidade em detrimento de quantidade.

Sabemos que nem sempre podemos pensar assim. Quantidades são importantes para os algoritmos, por exemplo. A demanda por presença e por conexão é imensa. Por isso, o desafio é ainda maior.

Como agregar qualidade às demandas de trabalho e ambientes de trabalho, produzir em quantidade e ainda desconectar para restaurar a mente, o físico e o emocional?

Esse é um desafio que a Gente Genuína considerar nas mentorias, consultorias e mapeamentos de perfis.

Se gerenciamos bem essa relação entre conectar e desconectar, usufruímos melhor dos benefícios da transformação digital e da tecnologia que deve trabalhar a nosso favor e não ao contrário.

Síndrome de burnout: empresa, carreira e atuação profissional 

A Síndrome do Esgotamento Profissional ou Síndrome de Burnout – do termo em inglês para colapso físico e mental –  passou a ser reconhecida como doença relacionada ao trabalho desde o início deste ano de 2022.

Na nova Classificação Estatística Internacional de Doenças e Problemas Relacionados à Saúde, a CID 11, a síndrome é entendida como um conjunto de sinais e sintomas associados a uma condição crítica de esgotamento e classificada como um “fenômeno ligado ao trabalho”. 

Os sintomas dessa síndrome são sensação de esgotamento, sentimentos negativos relacionados ao trabalho e eficácia profissional reduzida, dentre outros.

Nesse artigo vamos falar sobre o papel das empresas, a ideia de uma carreira de sucesso e as formas de atuação profissional quando em relação com a saúde integral dos indivíduos e colaboradores diante desse tipo de esgotamento.  

Saúde integral lá na firma

Quando a síndrome de burnout passa a ser reconhecida como doença relacionada ao trabalho, a responsabilidade deixa de ser centrada no indivíduo e passa a ser considerada como da organização. 

Isso quer dizer que demandas de trabalho, bem como o ambiente, são vistos como tendo associação direta ou indireta aos sinais e sintomas de esgotamento de seus colaboradores. 

Para os empregadores, essa mudança na classificação aumenta o compromisso com a prevenção precoce e eficaz de tais sintomas dentre as pessoas que trabalham em suas empresas.

Além disso, demanda ações que promovam a saúde integral das pessoas e reivindica transformações em várias instâncias das organizações. É um ganho no que diz respeito a criar meios para cultivar o bem-estar no ambiente de trabalho.

As abordagens podem ser inúmeras, dependendo das áreas de atuação, das tarefas e tipos de trabalho, além da cultura da organização. 

No entanto, algumas condutas se aplicam a vários contextos no sentido de prevenir a Síndrome de Burnout, tais como:

  • Distribuir demandas de trabalho com organização, assertividade e equilíbrio: 

Definir e otimizar tarefas e processos;

Promover colocação e recolocação profissional assertiva;

Promover troca de conhecimentos profissionais;

Orientar sobre autocuidado.  

  • Criar mecanismos para um ambiente de trabalho agradável e motivador:

Valorizar relações entre pessoas e áreas; 

Celebrar sucessos individuais e coletivos;

Criar momentos de descontração;

Promover o autodesenvolvimento pessoal e profissional;

Promover troca de vivências pessoais.

  • Respeitar horários e orientar sobre quando desconectar:

Orientar sobre gestão de tempo.

Orientar sobre onipresença da internet e celular e como gerir essas trocas. 

Promover aprendizado sobre gestão de trabalho remoto. 

Incentivar práticas de desconexão através de atividades físicas e meditação.

Resumindo, essa é uma mudança que pode vir a gerar mais cuidado com o bem estar dos colaboradores ‘lá na firma’.

A carreira de sucesso que você quer

Para profissionais de alta performance, sejam estes líderes, colaboradores ou autônomos, traçar rotas para uma carreira de sucesso é uma prioridade. 

Contudo, qual é a direção dessa rota? Quais elementos são valorizados nessa  jornada?

Quando o assunto é burnout, a luz que acende no final do túnel é de atenção. Uma carreira de sucesso, com certeza, não inclui uma síndrome de esgotamento. Mas não se iluda, a cultura da alta performance por si só demanda testar seus limites.

Então, prepare-se!

De um lado tem seu ambiente de trabalho, por outro lado tem suas escolhas, especialmente de quem tem autonomia para tal. 

Você pode ser a pessoa responsável pela organização, ter seu próprio negócio ou influenciar em decisões que envolvam o autocuidado de colaboradores.

Nesse sentido, o que o fenômeno do burnout nos diz quando associado ao trabalho é que é preciso incluir essa variável na rota, caso contrário é possível que você não encontre a luz no final do túnel.

Bons planos de carreira incluem, por exemplo, colocações em organizações com selo de melhor lugar para se trabalhar, como o GPTW, ou obter este selo para a sua organização. 

Ou seja, trabalhar em lugares em que a saúde integral dos indivíduos está incluída no conceito de sucesso é um diferencial de carreira.

Essa é a tendência, incluir o elemento saúde e bem-estar a fim de evitar que esse sucesso se  transforme em burnout. O desafio é redesenhar conceitos de sucesso incluindo condutas como as listadas acima.

A glorificação das pessoas super ocupadas  

Colocar a saúde integral de indivíduos e colaboradores com um dos elementos centrais de uma carreira pode ainda desmistificar a ideia de competência de pessoas super ocupadas. 

Essa crença não é sinônimo de resultados, de sucesso ou de eficácia. Pelo contrário, pode ser ausência de efetividade, pois significa que a pessoa não administra bem seu tempo. 

Por certo, dedicação, disciplina e foco no trabalho são elementares para carreiras de sucesso. 

No entanto, quantas vezes você já se pegou ocupado/a simplesmente por não saber o momento de parar? 

A ansiedade, a irritabilidade e a dificuldade de concentração, que são características do burnout, começam com pequenos exageros diários. Logo após, transformam-se em cansaço físico e mental excessivo, diminuição da autoestima e sentimento de fracasso. 

Precisamos aprender sobre isso e expandir o senso de saúde integral nas organizações a fim de evitar a proliferação de danos à saúde mental de colaboradores, como um todo.

Como sempre falamos aqui, o desenvolvimento de carreira, os mapeamentos de perfis e a gestão de comportamentos são caminhos que contribuem para a formação de profissionais e equipes alinhadas com seus propósitos e, portanto, mais saudáveis em seus objetivos.

Cuidar da saúde nas empresas, avaliar conceitos de sucesso e formas de atuação profissional diante de ameaças como a Síndrome de Burnout é sobre isso.

É, sobretudo, traçar mapas que minimizem o lado excessivo das demandas de trabalho e que fortaleçam e potencializem nossas competências.  

Esse é nosso trabalho, fale conosco.

Profissionais de TI: o caso da colocação

Profissionais de TI: o caso da (re) colocação.

Profissionais de TI são muito procurados. Com a efervescência das startups, a transformação digital e o mundo cada vez mais conectado, a base que movimenta todo mercado é a da tecnologia da informação.

Procura-se, cada vez mais, profissionais com habilidades técnicas específicas, conhecedores de linguagens complexas.

O mercado quer mentes hábeis em programação, mas quer também outras habilidades. Algumas talvez não muito simples para programadores raiz, por exemplo, já que a habilidade maior é codificar. Elas são as habilidades sociais, requisito básico para outro sistema complexo: o trabalho em equipe.

Você, da área de TI, costuma ver muitos gaps nessa conversa entre quem procura e quem é procurado?

A gente vê muito disso por aí, e adiantamos, queremos resolver esse caso. 

Por isso, vamos falar sobre a (re)colocação de profissionais de TI, sobre essa conversa da (re)colocação profissional. O nosso negócio é conectar os pontos.

Arquivo 1: profissionais de TI 

Pense que de um lado temos pessoas que cresceram e se desenvolveram descrevendo códigos. Seja por formação ou por interesse, essa é a habilidade que dominam, uma habilidade técnica, de alta complexidade que exige foco e atenção. 

Além disso, considere que estamos falando das gerações millennials e post-millennials que se formaram em uma cultura com base na interação mediada, nada do velho tête-à-tête das gerações anteriores. Mais que isso, considere que estamos falando de quem constrói essa interação humano-computador, a sua linguagem é a processual. Suas habilidades sociais, muito provavelmente, foram construídas no universo da conectividade.

Em outras palavras, estamos falando sobre uma forma de comunicar-se, de sistemas complexos de processamento de dados que para essa turma é linguagem cotidiana. O negócio delas é o coding, ao contrário do chatting, essas coisas de comportamento, que também se fala por aí.   

Então, o que acontece?

Na hora de buscar alguém para trabalhar em uma startup, por exemplo, você sabe bem que tipo de coding que precisa, mas você não sabe o perfil comportamental que precisa. Muitas vezes nem sabe o que é perfil comportamental.

O que você faz sem essa outra lista de habilidades?

Você avalia as habilidades comportamentais com um tête-à-tête

O que você acha que acontece? 

Com efeito, poderíamos dizer, um bug no sistema. Ou seja, é preciso logo encontrar uma solução.

Arquivo 2: profissionais recrutadores

Antes de partir para a solução, vamos mudar de perspectiva.

Agora, pense que de outro lado temos um grupo que cresceu e se desenvolveu curioso por desvendar pessoas. Seja por formação ou interesse, suas habilidades permeiam conhecimentos sobre comportamento, um tech recruiter.

Aqui também estamos falando de pessoas das gerações de millennials e pós-millennials, atentas às questões de comportamento, não sem incluir quem codifica, certo? De um lado ou de outro, profissionais de TI são inovadores, atentos, antenados e bastante visionários.  

O que estamos falando mesmo é sobre como essa comunicação se processa, no caso quando uma pessoa está procurando a outra para uma (re)colocação de profissionais de TI

Dos sistemas complexos, quem estuda comportamento tende a entender de humanidades. Porém, vamos combinar, esse sistema é ainda mais difícil de codificar. 

Então, o que acontece?

Na hora de buscar profissionais, esse assunto é deixado de lado. O que interessa é a lista de habilidades técnicas solicitadas pela liderança.

Em geral, é isso que percebemos, um processo de seleção que pede habilidades técnicas. As empresas investem na qualidade profissional de quem se candidata. Porém, quando o assunto é habilidade comportamental, mantém o mesmo tête-à-tête de antigamente.

Por certo, se ficar só no tête-à-tête, como você diria que seria essa conversa? 

Poderíamos dizer, vai bugar o sistema novamente. Será preciso codificar, nos faltou informação.

Então, como resolver isso?

A solução do caso

Para começar, temos a sorte de estar falando de empresas e profissionais de TI.

Não seria perfeito um tanto de algoritmo para resolver alguns desses casos das humanidades? 

Certamente. 

Claro que a gente sabe que não é simples assim e nem queremos padronizar as pessoas a partir de códigos e esquemas, nem queremos que o algoritmo regule as humanidades, mas a gente tem ferramentas para conectar esses pontos, de um jeito mais tech, vamos dizer.

A nossa solução é o mapeamento de perfil comportamental. Isso quer dizer, aplicar métodos, ferramentas e testes que deem subsídios palpáveis para que além de conhecer as habilidades técnicas, seja possível conhecer o perfil comportamental. Isto, para além de uma mera conversa.

Estes mapas servem para ambos os lados.

Quando a pessoa tech recruiter e a empresa investem nesse conhecimento deixam de depender de formas de comunicar-se que não traduzem o estilo de vida das pessoas a quem estão selecionando.

Por outro lado, quando profissionais de TI buscando (re)colocação investem nesse conhecimento, passam a ter mais ciência de suas habilidades comportamentais e sabem lidar melhor com essa informação na hora de se (re)colocar no mercado..

Enfim, ser tech para nós é também utilizar as tecnologias disponíveis para as humanidades, para conectar esses pontos, habilidades técnicas e habilidades comportamentais. 

 O Gente Genuína vem nesse coding faz um tempo e nossos sistemas estão voando.

Fica o convite! E você já fez seu perfil comportamental?

Tech Recruiters Gente Genuína

Tech Recruiter: os dois lados da moeda.

A gente sabe que tecnologia e desenvolvimento de sistemas é o segmento que mais cresce no mercado atual. Com a transformação digital, praticamente todos os setores da economia precisam de novas tecnologias para gerir suas atividades.

Nesse contexto, onde as mudanças são cada vez mais rápidas, organizações, líderes e colaboradores buscam espaços para atuar, desenvolver-se e expandir.

Promovendo esses encontros, estão os/as  tech recruiters,  recrutadores que operam processos de seleção dentro das empresas de tecnologia. A tarefa é contratar profissionais com conhecimento de causa e habilidades necessárias para executar projetos com soluções inovadoras. 

Qual o maior desafio?

A gestão de competências. Isso quer dizer, não apenas encontrar profissionais com  competência técnica, mas com competências comportamentais alinhadas às demandas da organização. Da mesma forma, oferecer a tais profissionais competências organizacionais que atendam seus propósitos.

Então vamos falar sobre os dois lados dessa moeda e sobre como os/as tech recruiters estão no centro desse círculo chamado gestão comportamental.

Lado da competência comportamental 

Toda vez que os sistemas de uma organização se movimentam, para uma direção ou outra, a formação das equipes tende a movimentar-se também. É provável que as mudanças demandem recrutamentos, recolocações e alocações de colaboradores, bem como novos processos de aprendizado e treinamentos de equipe. 

Na ponta desse processo estão os/as  tech recruiters , às vezes frágeis diante da importância dessas novas composições, pois selecionam profissionais de alto desempenho com papéis fundamentais nos sistemas de gestão organizacional.

Tal qual outras novas especialidades em startups e empresas de tecnologia, os/as tech recruiters estão em formação, expandindo e buscando possibilidades de aperfeiçoamento para suas funções.

Em geral, esses profissionais são analistas de recrutamento e seleção, mas carecem de um suporte aprofundado que lhes dê mais propriedade em identificar perfis comportamentais. 

Enquanto as competências técnicas são facilmente identificadas, pois envolvem apenas o descritivo do cargo e linguagens específicas de programação, as competências comportamentais tendem a ser feitas com base em presunções. 

Uma análise mais profunda demanda profissionais com qualificações específicas, como a de psicólogo organizacional, por exemplo. Sem essa especificidade, o resultado é a falta de clareza de propósitos na avaliação de comportamentos.

Essa é uma das soluções da Gente Genuína, a parceria na aplicação de recursos técnicos para auxiliar o/a tech recruiter. O trabalho é entender a formação de equipes e a necessidade de complementaridade que se dá através do recrutamento.

As análises comportamentais são elaboradas a partir de ferramentas e métricas confiáveis e trazem resultados mais efetivos, bem como refletem na qualidade das competências organizacionais.

Lado da competência organizacional

Esse movimento de conhecer o mapa comportamental através de uma parceria, oferece  também a possibilidade de olhar e diagnosticar elementos da cultura organizacional.

Através de uma percepção neutra, as análises comportamentais são capazes de apontar dores e forças e verificar com mais propriedade as necessidades das equipes e consequentemente melhorar as competências organizacionais. 

O mapeamento entra como uma solução tecnológica, embasando as tomadas de decisão. 

Nesse caso, a gestão comportamental ajuda também a identificar e melhorar pontos fortes e fracos das competências organizacionais, uma vez que estão atreladas à qualidade da gestão comportamental e/ou gestão de pessoas.

Como tech recruiter, o profissional recrutador, então, vai ser responsável por apresentar a empresa para novos talentos. Por isso, conhecer o mapa comportamental da empresa é parte do processo seletivo, de modo que todo o processo é construído com clareza, evitando  prejuízos, desencantamento, frustrações posteriores e a consequente rotatividade de pessoal.

Ademais, o conhecimento técnico a respeito de competências comportamentais, bem como  competências organizacionais fornece subsídios para recrutar e formar times mais alinhados e satisfeitos com suas funções. 

Nesse lado da moeda, da competência organizacional os/as tech recruiters são responsáveis por apresentar as qualidades da organização aos profissionais, elencando pontos tais como gestão humanizada, atenção ao desenvolvimento pessoal e profissional, ambiente de trabalho saudável e clima organizacional favorável.

Um time é composto de vários lados e bons resultados vêm quando todos estes lados são visíveis. O papel dos/as  tech recruiters é levar essas informações para seus processos de seleção de forma clara e precisa. O papel da organização é oferecer subsídios para seus recrutadores. 

Dica tech recruiter

Um bom jogo sempre começa por uma equipe bem montada, dedicada e com papéis claros e bem definidos. Quando isso acontece, todo mundo acaba, além de jogar bem, se divertindo. 

Nosso convite é sempre para você fazer parte desse mapa com o Gente Genuína.

Deixe seu comentário e nos conte como isso tudo acontece na sua tech.

Mapeamento de Perfis

Recrutamento e seleção: 3Qs do mapeamento de perfil

O mapeamento de perfil comportamental é uma ferramenta utilizada em diversas frentes das áreas administrativa e gestão de pessoas. É um detalhamento que tem vasta gama de aplicabilidades, mas é predominantemente conhecido e utilizado em processos de recrutamento e seleção. 

Esse artigo explica por que fazer, o que mapear e quais os erros mais comuns em diagnóstico comportamental na fase de contração e, por consequência, de formação de equipes.

É importante ter em mente que o diagnóstico precisa de estratégias bem elaboradas. Igualmente, os testes devem ser assertivos para, de fato, gerarem resultados efetivos.

Por que fazer o diagnóstico comportamental no recrutamento e seleção

Em primeiro lugar, o que as organizações querem é contratar com qualidade e efetividade.

Para formar equipes competentes, alinhadas com a cultura da empresa, e evitar a alta rotatividade, a organização deve apoiar-se em ferramentas atuais, especialmente no que diz respeito às competências emocionais dos colaboradores, altamente valorizadas nos dias de hoje.

Ainda assim, em muitos negócios, o recrutamento e seleção continua sendo feito apenas através da análise de currículo e entrevista. 

Nesses casos, o currículo traz informação sobre os chamados hard skills, que são as aptidões técnicas, enquanto a entrevista busca investigar os chamados soft skills, que são as aptidões e tendências comportamentais.

No entanto, a entrevista nem sempre chega a oferecer subsídios técnicos palpáveis que de fato identifiquem o perfil do/a candidato/a. 

Enquanto a etapa de entrevista é pautada na interpretação do/a profissional que executa a entrevista, as técnicas de mapeamento são pautadas em estudos científicos. Ao comparar ambas, encontra-se no mapeamento uma base mais sólida capaz de conferir aprofundamento e, consequentemente, mais assertividade ao processo de recrutamento.

Em outras palavras, o diagnóstico comportamental profissionaliza o processo e dá legitimidsade às escolhas a partir de uma base técnica com indicadores de recorrência de comportamento.

Por isso, organizações que prezam por qualidade e eficiência procuram cada vez mais utilizar a gestão comportamental para recrutar e selecionar.

O que mapear no recrutamento e seleção 

Uma das metodologias de mapeamento mais conhecidas, o DISC, considera 04 grandes perfis chamados de dominância, influência, estabilidade e conformidade

Nesse sentido, o processo de recrutamento e seleção tem o propósito de reconhecer os perfis de maior tendência de cada candidato e averiguar o quão alinhado esse perfil está (ou não) ao esperado para a ocupação do cargo. 

Ainda que as metodologias de aplicação, como o DISC, tenham um formato padrão, há a possibilidade de ajustá-las de acordo com a oportunidade. Pode-se definir o quanto de profundidade e investigação a empresa deseja aferir e que testes utilizar.

Sendo assim, a gestão comportamental em recrutamento e seleção passa por estratégias de mapeamento.

Primeiramente, sempre que uma ou mais vagas são abertas, é preciso mapear as atividades do cargo para verificar as principais características comportamentais das operacionalizações.

Posteriormente, com a clareza dos comportamentos, essenciais para a execução da atividade, em mãos, o/a analista escolhe os testes para aplicar na fase de recrutamento.

Depois dos testes, a pessoa responsável pela etapa de mapeamento fornece um parecer de sua avaliação. A análise de resultados deve repassar de forma mais clara e objetiva possível para o/a gestor/a (líder direto) às informações sobre os/as aspirantes à vaga.

O objetivo principal é munir ao máximo essa liderança com referências comportamentais para ajudar na tomada de decisão por contratar (ou não) o/a candidato/a

Em suma, o que norteia um processo de recrutamento e seleção são os critérios de mapeamento para que avaliem não apenas os hard skills, as habilidades técnicas, mas os soft skills, as tendências comportamentais.

Com essa base, os recrutadores podem tomar a melhor decisão na escolha entre candidatos/as finalistas, sempre levando em consideração a cultura da empresa.

Quais são os erros mais comuns no mapeamento de perfil em recrutamento e seleção

Como vimos, é necessário planejar e executar adequadamente a fim de evitar erros comuns em processos de mapeamento.

Em contrapartida ao desenho de aplicabilidade explicado acima, o erro mais comum, que acarreta todos os demais, é a escolha não assertiva dos testes. Isto é, não definir adequadamente o que realmente é preciso avaliar e que teste utilizar para identificar a competência comportamental que o cargo requer.

Nesse sentido, se não houver clareza do que se deseja considerar, a escolha da bateria de testes começa de forma equivocada. Os dados não são minimamente suficientes para um direcionamento e um parecer consistentes. 

Sendo assim, os/as profissionais em processo de seleção podem estar sendo compreendidos de forma equivocada. A partir daí, pode-se também perder grandes talentos e/ou contratar perfis desalinhados com o que a empresa precisa.

Além disso, anula-se a possiblidade de alinhar expectativas quanto a comportamentos emitidos desde o início de contratação, entre líderes e colaboradores.

Isso quer dizer que outro erro comum é não compartilhar esses dados com as partes. As devolutivas de resultado ajudam tanto em tomadas de decisão dos líderes quanto no desenvolvimento profissional e pessoal de colaboradores. O quanto mais clara estiverem as descrições das demandas da contratação, maior será a possibilidade de alinhamento de equipe.

Portanto, essas estratégias diferem o teste de ser uma mera ferramenta de perguntas e respostas (aplicadas erroneamente) de um real mapeamento de apoio à gestão comportamental.

Para refletir:

Em suma, o que todo gestor deve se perguntar a respeito da gestão comportamental em sua organização, a começar pelo recrutamento e seleção, é  por que fazer, o que mapear e quais os erros mais comuns em diagnóstico comportamental.

A partir das respostas, deve buscar profissionalizar a área de gestão comportamental com o objetivo de oferecer mais qualidade, eficiência e assertividade à gestão de pessoas, à administrativa e as várias outras áreas do sistema organizacional.